某企业作为国内领先的行业龙头，随企业战略的调整，近年来战略布局动作频频。他们加大了人才引进的力度，新员工的招聘工作如火如荼，由于待遇丰厚，候选人们在经历了重重面试之后，终于进入了这家向往的企业。然而，这家企业新招聘的人才在试用期内不断有人离职，该单位的法务部门也注意到试用期内离职员工的劳动争议增多，用人部门也不时到HR部门那里反映问题，希望尽快能解决试用期内招聘人才离职率高的这样的一个问题。针对这样一些问题，HR主管及时对近期试用期内离职的情况做了统计分析，加大了离职访谈的力度，同时对用人部门也进行了访谈交流等。通过以上的工作，HR了解到，新聘人才离职的原因集中表现在以下方面：试用期政策制度不规范，因企业正处于转型调整时期，许多工作流程不顺，整天忙研究标杆、做上会报告，且没日没夜地加班，无暇顾及新入职人员的融合工作，协议约定的绩效目标又因转型工作调整而没办法实现，人才没有融合感、安全感、成就感，担心试用期满考核不合格被淘汰，故另寻机会提早走人。
通过对众多企业的调研分析总结，一个新员工在加入一个企业前期大都会遇到以下几个方面的问题，企业只有设计好新员工入职的管理制度，并实际做到位，才可能正真的保证员工快速度过适应期并正式走上岗位。
那么企业如何让新员工快速了解一个企业的文化、制度体系，让新入职的员工尽快消除各种困惑，尽快投身到工作中，完成岗位的工作职责并达成绩效目标，顺利通过试用期考评并正式上岗呢？对此，企业应当从以下几个方面入手。
入职培训是公司为使每一位刚入职的新员工尽快了解企业、融入企业而开展的诸如公司历史、公司战略、工作流程、组织架构、行为规范、管理文化等培训活动的总称。
一个新员工只有真正了解新的企业，才能快速地调整自身，去转变、去走进、去适应、去融入。那么，如何快速了解企业呢？重点是做好这两个字——“知”“行”。“知”就是知道企业的文化、政策制度、管理流程等，“行”就是去行动、去遵守，按业务的流程开展工作，要达成这些目标，培训是最好、最快的方法。
企业要建立起新员工入职培训制度，新员工只有培训合格后才可正式上岗。有些企业由于缺失入职培训或培训不规范，带来的后果对双方都是不利的。对员工来说，在不全方面了解企业文化、规章制度的情况下就上岗，会走许多弯路，甚至因不适应而被解聘；对企业来说，会因新入职人员的不胜岗、表现不佳问题带来人才流失，甚至有可能带来不应有的劳动纠纷——特殊工种不培训就上岗甚至会带来生命财产安全受损的问题，保密科研单位不进行保密制度培训就非常有可能带来机密外泄。因此企业应建立新入职人员的培训管理制度。
企业对新聘人才必须建立起系统的培训体系，从计划的安排、课程课件的设计、讲师的配备、效果的评估等，针对不一样的层次的人设计不同的培训方案，并系统性地推进，达成培训目标。
新员工入职培训是一个系统性的常态化项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还应该要考虑员工的短期胜岗和长期发展。新员工入职培训需要持续很长一段时间，不仅需要人力资源部门组织参与，也需业务部门配合才能较好地完成，因此，构建新员工入职培训的组织管理体系是非常有必要的。
根据新员工素质培训目标、培训的内容分为通用类培训和专业类培训，通用类培训解决的是文化融入的问题，而专业类培训解决的是员工胜岗的问题。其中，以制度规章规范类为代表的专业相关知识培训是培训工作的重点，其目的是通过培训让员工明确自身岗位的工作、正确地掌握工作流程、准确地使用各种工具。以胜任岗位应具备的任职资格要求为导向，可采用“导师制”的形式，关注对新员工工作流程、岗位工作职责、专业相关知识、业务知识的辅导。
培训的实施需要培训管理者具备良好的控场能力，还可以进行完整的体系管理，每个环节都有备无患，否则，再好的培训方案也难以落地实施、达到预期的目标。
为了保证培训效果，应在培训的所有的环节避免因人的因素带来的负面影响。因此，从培训通知开始，就要进行细致的准备，包括参训学员的通知确认、讲师的确认、培训内容的确认、现场设备确认等。流程为发放培训通知-学员参训确认-培训现场管理。
培训组织结束后，企业一定进行有效的培训效果评估。目前企业培训存在的最严重的问题在于许多企业没有认识到培训评估工作的重要性，没有将精力放在培训的评估工作上，从而无法准确判断企业所付出的培训投入到底产生了多大的提升效果。
第一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过。例如，某路桥公司会在试用期后让新员工做自身评估，同时也让其上下级对其做评估并与其沟通，使其明白自身能力的“短板”。
第二，分阶段进行培训效果评估。不能等到培训结束，才知道培训的效果不理想。要分段进行效果评估，不合格者还能够直接进行补充培训。
第三，对培训效果的评估要全面。可以从公司级培训、市场级业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际要赋予不同的权重）进行评估。
总之，“好的开始等于成功的一半”，新员工进入公司最初阶段的成长对于新员工个人和企业都很重要。公司人力资源部门一定要在新员工入职初期就给予正确的引导，灌输基本的企业文化理念，不断树立“培训标杆”、指定“入职引导人”，不仅要帮助新入职员工提升专业相关知识和技能，更要引导他们的正确思想和心态。
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”，这是IBM新员工素质培训时流行的一句话，人们称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，充满艰辛和考验。
IBM要求新员工进入公司后熟悉公司的理念，规定新招收进来的员工，每人都要接受公司信念的教育，作为行政类人员只有为期两周的培训，而所有市场和服务部门员工则要经过三个月的“魔鬼训练”，内容有：了解IBM内部工作方式，清楚自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等，这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户等。如果被分配当销售人员，还必须进一步接受为期十二个月的初步教育训练。教育学生的方式为现场学习和课堂讲授相结合，75%的时间在各地分公司度过，25%的时间在公司的教育中心学习。销售教育训练第一期课程为销售政策，市场销售实践以及计算机概念和IBM公司产品介绍。
在进行初步教育训练之后，第二期课程主要是学习怎么样销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师，全部考试合格，才可成为IBM的一名新员工，有自己正式的职务和责任。
在第一阶段的学习中，每堂课都是讲产品知识，最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试，成绩低于70分就算不及格。
所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是，所有人的成绩按照高低排名，前25%得分为1，最后25%为3，中间的50%为2。在三个阶段里，如果有两个阶段落在最后5%就要回家。也就是说，如果别人都考了100分，而你考了99分，对不起，你是最后5%，也得“回家”。这实际上的意思就是对市场法则的模拟。
第二阶段叫解决方案销售培训（Solution Selling School），历时一周。睡眠时间加起来可能不超过10个小时。不论是销售还是技术人员都要学会解决方案的销售。除了教授解决方案的知识和销售技巧之外，此阶段里面最有特点的是要做模拟客户拜访练习。学员模拟IBM的销售代表，IBM从公司里请来资深的销售人员扮演客户。
这个阶段是所有人体会最深、收获最大的培训阶段，大家懂得了团队的真正意义，懂得了在团队中如何分享彼此的领导能力、怎么样共同协作，同时高质量地完成工作，大家更懂得了如何在压力下创造出团队的出色业绩。
入职培训中这些课程的设计，一方面服务于IBM的转型战略，将总结出的最佳销售流程和模式融入其中，同时利用行为科学的实践方法，用体验式的学习手段使员工的思考和行为模式得以固化。
IBM通过这一个培训，把新进入的员工塑造成自己想要的样子。参加完这门课程之后，他们将真的练就一身打上IBM烙印的“童子功”，成为蓝色IBM真正的一员。
新员工的入职培训，从培训形式上，能结合新员工的自身特点，采取灵活的培训方式。
第一，自学。由企业规定相关的课题或内容，发挥新员工的能动性，通过种种渠道（在线学习或者线下资料学习）进行自主性学习。
第二，集中培训。将所有新员工集中在一起，进行通用知识的培训，主要以公司内讲师授课为主。
第三，导师辅导。给新员工配备培训导师，对其遇到的问题予以指导及引导，达到既定目标及效果。
第四，活动。通过多种个性活动也能够达到培训的目的。如拓展训练、军事训练、各种比赛等方式。
D是一家全球著名的外资公司的工程师，两个月前跳槽到另一个企业工作，因情绪低落找到主管领导聊自己这两个月的苦闷。他说道：“我之前公司的管理完全是开放式的，办公桌没有间隔，每人每天的位置也都不同，每天工作八小时，不管你几点到公司几点离开公司，所有人都忙得团团转，我一走进办公室，看到繁忙的景象，就觉得浑身的血液都沸腾了，体内的干劲儿就像要往外溢似的。大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，感觉很平等、很民主。公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事。我们的待遇很好，但正式员工并不多，很多员工是以协作形式聘请的，公司里的电脑系统也都是外包的，成本降低了不少。可是到了现在的公司，上班必须按时打卡，内部等级森严，领导和下属之间有着不可逾越的鸿沟，更不用说和以前一样可以直呼英文名称，目前我在咱公司获得的薪酬福利待遇确实比之前的公司好，但是少了一些符合员工个性化需求的福利待遇，人性化不够。”
D的抱怨其实是外资企业和内资企业文化差异的缩影，不同国家的企业由于受当地文化、民族文化等的影响有不一样的文化差异。
所谓的企业文化在一定意义上其实就是老板们的行为文化，就是老板们自身阅历性格的表现，企业决策者的个性行为在某一些程度上赋予了企业文化内涵与力量。例如，任正非的军人经历构筑了今天华为半军事化管理的企业文化。说到底，企业文化在某一些程度上就是管理者的行为文化的缩影，也正是这些管理者身上特有的性格缩影，才衍生出了各具特色的企业文化。
由于企业文化是企业特有的文化，是在特定条件下形成的，受国家、民族、地域和管理者的影响，因此会存在文化差异。新员工只有适应了这种文化，才能去适应、去改变。
没有规矩就不成方圆。制定制度是企业行之有效的管理手段，相当于企业的“法”，对公司管理的重要意义是不言而喻的。一个新员工进入企业后，首先必须要知道该做什么、不该做什么，如常规的考勤规定、工作区的禁烟规定、持证上岗规定等。只有宣贯到位，员工才能遵守，而《劳动法》规定，企业的规章制度只有对员工实施培训后，对员工违反规定的处罚才有效。
企业通过培训让新员工学习了解公司的用工制度、行为规范、奖惩制度等基本制度，让员工知道在公司享有什么薪酬福利待遇、应尽什么职责。
总之，在新员工入职时开展公司规章制度培训必不可少，不仅要让员工了解公司有哪些“法”，更要让其知“法”守“法”、违“法”必被处罚。这是每一位新员工在新单位成功上岗的前提，他所学到的规章制度将一直伴随他在企业的成长。
“心安之处是吾家”，家是安心的地方。不少企业提倡员工把企业当成家，那么就要想办法让他们的心安家，只有这样，他们才能安心开展工作，并取得应有的绩效。
新员工初进企业，不熟悉新环境，陌生感会让其产生焦虑并加大他的工作和生活上的压力。因此，在新员工刚到部门时，部门内其他员工应主动表示欢迎，并对旁边的环境进行介绍，关注新员工是否有不适应环境的情况并加以帮助。
知道企业的发展历史、知道其发展的内外因是什么、其核心竞争力在哪里等，就可以从中分析总结，尽快调整自己的思想行动，这样才可以在自己未来的职业生涯中取得持续的发展。
加入新公司，几乎所有人都会遇到一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同。但是在促进新员工顺利融入方面，大部分管理者并不太清楚个人需要做什么、怎么做。华为的新员工融入管理计划——180天8阶段的行动清单，值得参考。
提到团队建设，大家会想到搭台子、发票子、跑路子。的确，这些实在看得见的东西都很重要，但是往往有一些软性的、无形的东西、看不见的力量在日常工作中起着巨大的作用，并且左右着我们的团队。部门可以组织一系列的互动，让新员工快速融入新团队中。
让新员工尽量多地参加到公司的相关会议中来，通过参加会议了解企业的管理。新员工可以从会议材料的准备入手了解企业的文化，如准备什么样风格的会议材料，通过参会了解如何呈现会议材料，如何在会议上进行汇报等，通过这一些管理细节和分散在各环节的关注点，来加快其了解企业文化的速度，而不是仅寄希望于入职培训和同事交流等，让新员工从每一个管理细节来加速了解和融入新东家。
会议是一个了解公司战略、文化、风格、氛围等多方面特质的很好的渠道，人力资源部门可以有意识地引导新员工通过会议尽可能多地了解企业、快速融入。
一看会议有无专门的部门或人来组织管理，二看会议有无管理体系。一级会议、二级会议及各业务会议等是否有专门委员会来管理、会议召开的周期、会议决策的事项等，这些都能体现一个企业的会议管理规范性，也可以从侧面反映其管理上的水准。
规范的会议管理体系必须有召开会议时间管理、打卡等考勤管理的要求，从参会人员的情况、列会情况、中间溜号情况均可反映出会议的管理水平及企业文化。
无纸汇报、一纸汇报材料、精简汇报材料、从猿到人演变过程的复杂汇报材料，这是不同企业、不同主持人的听汇报风格，怎样去适应、去改变自身、要及时去做哪些调整，均要在观察中领会、去调整自己，今后的汇报才能得到认可。
一次会议决策还是多次会议决策、是个人一言堂决策还是充分交流讨论中决策，这些往往是企业领导人的决策风格的体现，不同的人、不一样的层次的领导风格是有区别的，只有适应改变才能让自己的报告或项目获得决策。
企业的执行力高低，会从会议的决策执行上得到充分的体现。会议决策确定的项目，又有专人调度，若在这样的管理下，所有的部门尚且不执行，就说明这个企业的执行力太弱，反之则较强。对于执行力较强的企业，新入公司人员要格外小心，否则把自己丢进坑里都不知道。
是好大喜功还是居安思危、是喜欢听成绩还是听问题、是鼓励积极发言还是“一言堂”、是喜批评还是喜表扬等，员工对这些要仔细琢磨总结，及时去调整自己的风格，减少走不必要的弯路。
俗话说“一叶知秋”，有时候也许还可以“一餐知人”，从一餐饭什么标准、什么风格、什么人参加、什么人为主角、餐中大家以谁为中心、小群为聚或大家齐欢、交流的主题、餐后的活动等都能体现一个团队的文化及个体的特点，“酒文化”“交流文化”“皇上文化”等，这些对于新人来说怎么从中体味、怎么从中融入，要自己去把握。
跟踪什么？这里的跟踪不是去做“谍战”，去“偷情报”，用人单位一要时时关注新人的工作方式、交流沟通能力、工作效果，及时有效地发现问题并及时帮助纠偏，二要为下一步的考核评价提供依据。
我曾经遇到一件奇葩的事：一位优秀的人才终于入职，但才过了3天就提出离职，一问原因，才知是公司在入职前的准备工作环节出了纰漏。公司新员工入职前，IT部门协助为其配备办公电脑，但由于工作疏忽，此人来公司后一直未见办公电脑，而自己的电脑又不能连入公司局域网，无法开展工作，协调再三，解决无门。而公司又没有给其安排助手，会议安排得自己干，复印文件也得自己干，坚持三天不见头绪，人才走了。这是干的什么活呀？请记住，企业花钱请人才，就一定要让他干“财（有价值的）”事！
人才从一个环境进入另一个环境，首先是生存下来。如果生存不下来何谈创造价值？就如一个冬天去南方的北方人，下飞机的第一件事是脱衣服，否则他会热得受不了，他只有像南方人一样穿衬衫才能适应当地的气候，这样的转变是不用说就能了解的。而在企业中谁去帮助人才脱去那厚重的衣裤呢？只有企业的入职管理者、用人部门的领导，他们能够用语言、行动告诉人才。只有这样才可以使新人融入这个环境，而融入了这个环境他才能生存。
企业招人才是为了带来企业的改变，无论是高层带来企业的转型变革还是中低层带来工作方法技术的改变。总之一句话，企业招人是为了求变的，人才改变环境同样是为了求变，无论是追求职位或收入的改变，目的就一个：求变。
因此，企业如何帮助人才求变、人才怎么去推动企业改变才是彼此追求的，而入职培训就是一个很好的帮助改变的环节。企业应抓好入职培训，让人才作出与企业相一致的改变，人才在企业的文化环境下发挥才能去推进企业的改变。企业认可人才，人才忠诚于企业，大家为同一目标而努力改变，这才是正道。
随着时间的推移，人才进入企业后，其特点包括本性会慢慢反映出来，企业应在对人才的考察中关注细节，从细节中发现人才的能力及特点，如人才在就餐中的表现、会议中的汇报思维等细小环节均能体现出人才的一些能力特点。
有记者问：据多家报道，消息的人偷偷表示，特朗普政府正准备在关税谈判中向其他几个国家施压，要求其他几个国家限制与中国的贸易往来，以换取美方关税豁免。请问发言人对此有何评论？答：我们注意到有关报道。
玩具业是美国遭受关税冲击最严重的行业之一。美国有线电视新闻网（CNN）指出，对中国生产的玩具加征高额关税，意味着曾经物美价廉的玩具将变成“奢侈品”。美国商务部多个方面数据显示，2024年美国进口了价值177亿美元的玩具，其中75%来自中国。
△美国加州州长纽森（资料图）美国人口和经济规模第一大州加利福尼亚州州长纽森当地时间16日宣布就关税问题起诉特朗普政府。他批评特朗普政府滥用关税政策的行为“违法”，给美国经济导致非常严重混乱和破坏。加州成为全美第一个就关税问题起诉特朗普政府的州。
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浙江宁波慈溪是我国三大家电生产基地之一，其中出口美国的占比约16%。慈溪一家家电企业负责人和记者说，他们跟美国客户签署协议时，对方支付了30%的定金；而同规格洗衣机、冰箱的零部件通用性很强，能达到70%。因此，即便美国客户违约，他们也可将产品重新翻包后再次销售。
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我国电化学学科及电镀技术领域泰斗、天津大学化工系教授、天津市电镀工程学会创始人之一郭鹤桐先生，于2025年4月21日凌晨在天津逝世，享年95岁。
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据了解，母子俩从路边小商贩处购得中药材，未经过任何正规渠道检验或医生指导，用来煲汤，服用后不久便出现头晕、恶心、呕吐等不适症状，随后迅速恶化，出现意识障碍、肢体无力、小便失禁等严重中毒表现。
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美国是全球最大的农产品出口国，中国是美国农产品出口的最大市场。而美国政府在中美贸易战中反复以“关税大棒”试图打击中国，却让本国豆农沦为政治博弈的牺牲品。当美国仍沉迷关税数字游戏时，中国早已大幅摆脱对美国农产品的依赖。中国向美国传递一个清晰的信号：谈，大门打开；打，奉陪到底！